10 questions incontournables pour aborder un projet de marketplace

projet de marketplace

Ce guide pratique s'adresse aux acteurs clés de ces entreprises qui souhaitent appliquer le modèle de la marketplace à leur contexte.

En cette période de forte pression sur l’économie et de démultiplication de la concurrence, deux des principales perspectives de croissance qui se présentent aux entreprises sont l’extension territoriale et l’agrandissement de l’offre en propre à de nouveaux univers de produits. Néanmoins, qu’il s’agisse de s’implanter dans un pays ou de proposer de nouveaux biens et services à ses clients, ces deux leviers comportent intrinsèquement des limites, qui parfois sont perçues comme un confinement.

Outre la difficile nouvelle donne économique, le phénomène grandissant de la transformation numérique des organisations pousse l’ensemble des acteurs de l’entreprise chargés d’identifier les réserves de croissance à étudier les désormais incontournables modèles digitaux.

Les marketplaces représentent 21 % du volume d’affaires des 40 plus grands e-commerçants français (1)

Dans ce contexte, les directions générales, du e-commerce, des ventes, du marketing, du développement, ... sont généralement séduites à l’idée d’actionner un troisième levier que représente la création d’une marketplace,à la croisée des chemins de l’économie traditionnelle et du numérique, des frontières géographiques et des univers de produits. Ainsi, les sociétés brick and mortar traditionnelles disposant d’un site e-commerce jouissant d’une audience intéressante et monnayable ainsi que les entreprises possédant une ou plusieurs marque(s) à forte notoriété sont de plus en plus nombreuses à envisager l’activation de ce nouveau levier de croissance.

Rassemblant de manière directe et synthétique dix questions essentielles et incontournables, ce guide pratique s’adresse en priorité aux acteurs clés de ces entreprises, qui souhaitent appliquer le modèle de la marketplace à leur contexte et savoir si cette démarche a concrètement un sens pour leur entreprise. Une lecture concise pour se faire une idée très claire de la manière la plus concrète et efficace d’aborder un projet de marketplace.

1 | Money for nothing?

S’il existe un écueil de la marketplace, c’est immanquablement celui de sa mythologie qu’il faut déchiffrer avec prudence et intelligence pour en extraire la valeur symbolique et structurante au-delà du conte pour enfant. On a tendance à croire que la promesse de la marketplace renvoie au mythe de l’Eldorado (2), contrée d’Amérique regorgeant d’or qu’il suffit de ramasser, mais en réalité le modèle s’apparente beaucoup plus au mythe de la Californie (3) , une terre difficile à atteindre où l’or abonde, mais habitée par des Amazones (combats à mener, résistance et concurrence) vivant dans des cavernes, et d’étranges animaux (obstacles, dangers). Dit autrement, pour que la marketplace tienne ses promesses d’or et de profitabilité (4), on ne peut se contenter de revendre uniquement sa notoriété, se limiter à mettre en relation vendeurs et clients en s’épargnant les coûts associés à la gestion d’un commerce traditionnel (stock, transport, logistique, SAV, …) pour accroître spectaculairement sa marge commerciale.

En France, les marketplaces auraient généré un chiffre d’affaires d’un peu plus de 2 Mds € en 2014

Petit flashback sur l’e-commerce. Nous sommes en 1995. Les sites de ventes en ligne se multiplient rapidement. Au cœur de ce phénomène, l’idée simple – qui s’avèrera simpliste – de créer un magasin virtuel unique et accessible par le monde entier, dans une démarche de rationalisation totale. Un seul point de vente contre une multitude de magasins, un stock unique contre un éparpillement coûteux, les seuls frais de son hébergement informatique contre les loyers des points de ventes physiques et cetera. Voilà décrit en quelques mots la croyance de l’époque. Un enrichissement sans précédent reposant sur la poursuite d’une activité ancienne démunie de ses principaux coûts, avantageusement supprimés par la facilité et la puissance d’internet. Se croyant en Eldorado, nos e-commerçants ne tardent pas à se rendre compte de la présence d’amazones-concurrents – sans aucun mauvais jeux de mots avec Amazon.com, hasard de la mythologie… ou pas ! – nous sommes donc bien au pays de Californie qui ne livrera son or qu’au prix d’un valeureux effort, qui lui aussi, a son prix. Pour lutter contre la concurrence, il faut investir beaucoup plus que précédemment dans le webmarketing. Le trafic, d’abord naturel, se sponsorise peu à peu avec l’achat d’audience. Les frais de transports augmentent, ainsi que les coûts informatiques, sans parler des frais de gestions des retours qui explosent sur internet avec d’étranges clients qui achètent, par exemple, leurs chaussures sans les essayer au préalable. Une part significative des coûts qui disparaissent par la vente online se voient de fait transférés vers les nouveaux métiers (référencement, transport, marketing, …) Fort heureusement, les bons acteurs-pionniers de l’écosystème – et ils sont nombreux – s’aperçoivent du changement de mythe et s’adaptent rapidement, se montrent vaillants.

Analogie facile, mais pertinente et légitime. Il ne faut pas tomber dans le piège des pionniers de l’e-commerce. En raison de son intégration aux canaux actifs et à son fort potentiel, la moindre incohérence ou erreur de cadrage d’un projet marketplace a des répercussions beaucoup plus conséquentes. Les risques comme les bénéfices sont exponentiels. Si le modèle de la place de marché va dans le sens de l’histoire – modèle cyclique et non linéaire ? – il apparaît judicieux de s’y intéresser. Mais il faut entreprendre cette démarche de la bonne manière, avec des objectifs réfléchis et réalistes et prendre ce modèle pour ce qu’il est : une belle opportunité et non un miracle.

2 | La question initiale des enjeux

Naturellement, le point de départ de tout projet repose sur une conviction forte et une ambition. Son expression détaillée va poser les bases sur lesquelles il sera possible de construire et d’articuler les différentes dimensions du projet.

On comprend aisément, par exemple, que créer une marketplace pour une enseigne brick and mortar (avec une activité traditionnellement physique, des réseaux de distribution et points de ventes) à forte notoriété, disposant déjà d’un site e-commerce et qui souhaite proposer de nouveaux produits, monter en gamme, travailler avec de nombreux vendeurs spécialistes et s’appuyer sur ses magasins physiques pour développer des services, n’est en rien comparable au projet d’une marque qui souhaite se lancer dans la commercialisation de produits sans rapport direct avec le cœur de son activité, proposer toutes les gammes, solliciter un vendeur unique par catégorie de produits, et ne pas incorporer ses magasins physiques dans son canal numérique naissant. De manière métaphorique, on peut dire que la question du périmètre correspond à l’histoire nouvelle que l’on se propose d’écrire avec sa marque ou son enseigne commerciale. Un directeur marketing parlera en outre de la nature de la relation client que l’on veut construire et de l’image de marque que l’on souhaite véhiculer.

Cette question initiale de la nature du projet marketplace est absolument incontournable et indispensable pour lancer l’étude d’opportunité, qui n’est rien d’autre que la confrontation de la première ambition du projet au principe de réalité pour tirer des enseignements et déterminer les ajustements nécessaires à sa réussite.

Une confrontation permanente de la rentabilité et des investissements, qui s’organisera toujours autour de trois sujets pour parvenir au juste modèle économique : les produits, les vendeurs, et la cible. Quels assortiments de produits et quels univers sont pertinents pour la marketplace ? Quels services leur associer ? Comment faut-il les vendre ? Avec quels vendeurs ? Sur quels canaux ? Quelle cible et quel positionnement viser ? Quelle politique et image de marque adopter pour soutenir l’ensemble ? Et à chaque instant, quelle articulation de ces trois sujets imbriqués offre le meilleur retour sur investissement ? Une interrogation ininterrompue jusqu’à l’obtention de l’équation parfaite qu’il faudra néanmoins réexaminer périodiquement.

Une confrontation qui sera continue et cyclique à tous les stades du projet, dès le cadrage et pendant toute la durée d’exploitation de la place de marché. Une confrontation qu’il importe de mettre en place dès le début de la phase d’étude.

3 | Quels produits sont les plus pertinents pour ma marketplace ?

Tout l’art du métier de commerçant consiste à savoir quels produits vendre, à qui, comment et à quel prix. Par conséquent, une étude d’opportunité s’intéresse nécessairement aussi aux produits qui sont proposés à la vente et soulève, le plus souvent, des questions déterminantes aussi bien pour les ventes que pour l’organisation et la logistique. La marketplace va-t-elle ouvrir de nouveaux univers ? Est-il préférable de travailler la largeur ou la profondeur de l’offre ? De proposer tous les produits d’une catégorie ? De monter en gamme ? ou au contraire, de descendre ? Proposer toute la gamme ?

L’objectif c’est de répondre à l’attente du client. Soit. Mais il est impossible de posséder en propre l’exhaustivité des produits de son marché, pour autant tous les commerçants alimentent le désir de toujours répondre à la demande du client. D’où la pertinence du modèle de la marketplace, et c’est pour cette même raison que la sélection des vendeurs doit être liée à la sélection des produits.

L’un des objectifs de la marketplace est de promouvoir les produits possédés en propre par l’enseigne et de stimuler les ventes par des mécaniques de cross-selling et d’up-selling. Proposer des livres de cuisine via un vendeur est de nature à générer des ventes additionnelles d’ustensiles de cuisine.

Encore une fois, le danger qui guette, c’est la tentation de proposer tous les produits, sans critères de sélection préétablis, à partir du moment où le produit appartient au domaine de légitimité de la marketplace. Mais comment le client réagira-t-il lorsqu’il se verra proposer un produit de piètre qualité par un vendeur alors que la promesse client de la place de marché se fonde sur la confiance, le conseil et la garantie ? Doit-on proposer un produit bien positionné, mais médiocre ?

On n’insistera jamais assez sur les bienfaits d’une bonne étude de marché, qui permet d’identifier les potentiels de vente : taille du marché, opportunités de diversification, parts de marché envisageables en propre ou pour les vendeurs de la marketplace, taux de commissions moyens, potentiel de vente online (certaines catégories de produits, comme la machine à laver et le gros électroménager, par exemple, se vendent très mal sur internet malgré la très bonne santé du marché physique). Plus le croisement de ces potentiels avec les objectifs du projet sera fin, plus l’étude sera personnalisée et pertinente.

4 | Quels sont les vendeurs judicieux pour mon projet ?

La marketplace est par définition une place de marché réunissant plusieurs vendeurs associés sur une plate-forme numérique de vente. On pourrait craindre que pour les consommateurs la multiplication des vendeurs soit synonyme de risques accrus. Pourtant avec un taux de satisfaction de 85 %, les marketplaces offrent des avantages supérieurs à la vente en ligne classique. Plus de 8 acheteurs sur 10 choisissent les marketplaces car elles facilitent leurs achats en proposant un large choix au même endroit au meilleur prix. Près de 9 consommateurs sur 10 estiment que les marketplaces offrent une bonne qualité de service (5).

8 acheteurs online sur 10 choisissent les marketplaces

Le choix de ses vendeurs apparaît donc comme un élément central. Certaines marketplaces entendent rassembler des vendeurs autour de marchés de niche à l’image de A Little Market pour tout ce qui est “fait main”, Helpling pour les services ménagers, monEchelle pour le bricolage, ou encore chrono24 pour les montres. D’autres places de marché sont beaucoup plus généralistes. Il y a une place pour tous les acteurs depuis le micro-commerçant jusqu’aux grands distributeurs. En fonction de la nature du projet se pose bien évidemment la question de l’opportunité d’inviter sur sa marketplace des vendeurs B2B, B2C voire C2C.

Mais au-delà de cette première circonscription des acteurs, une segmentation plus fine s’avère nécessaire pour répondre à des exigences en matière de qualité de service et de choix de produits.

La tentation de faire rentrer une grande quantité de vendeurs dans une marketplace peut se faire pressante. Après tout, ce désir répond de manière simple et directe à l’envie de proposer une place de marché bien achalandée. Mais il est certains pièges qu’il faut savoir éviter. La bonne règle en matière de sélection des vendeurs répond essentiellement à trois critères.

D’abord, le catalogue des produits du vendeur doit correspondre aux choix d’univers, de positionnement et de niveau de gamme. De même, la qualité des services assurés par les vendeurs partenaires est un critère tout à fait déterminant pour la réussite de son projet, notamment pendant la phase de démarrage. Il est impératif que les vendeurs de la place de marché proposent un service en adéquation avec la promesse client de l’enseigne. Il n’est pas envisageable, par exemple, d’introduire dans une marketplace des vendeurs qui livrent en quinze jours si l’une des promesses sur ce marché est la livraison sous 48 heures. Ensuite, il vaut mieux s’associer à des vendeurs bénéficiant d’une certaine notoriété, pour ne pas dire d’une notoriété certaine ; spécialistes reconnus dans leur domaine d’une part, et enseignes déjà honorablement implantées d’autre part.
Autre point très important, est-il préférable de lancer sa marketplace en associant plusieurs vendeurs par catégorie de produits en vue d’entretenir la concurrence et la compétitivité, ou bien est-il plus judicieux d’assurer un démarrage avec un vendeur unique par catégorie ? Chaque marketplace est différente et il n’y a pas de réponse universelle. En revanche, c’est une question qu’il vaut mieux aborder en amont pour une parfaite maîtrise de son modèle.

La présence des concurrents est elle envisageable ? Une fois de plus, pas de vérité absolue. Le plus souvent la taille de son concurrent reste le facteur le plus déterminant. Le vendeur qui propose une offre en tout point similaire à celle de la marketplace est en théorie un concurrent. Dans les faits, s’il est de taille modeste, il peut aussi générer des ventes additionnelles sur des produits qui ne sont pas à son catalogue, ou encore manquer de stocks et faire rebasculer la vente sur un autre vendeur de la place de marché.
Le choix des vendeurs dépend donc en partie des produits (voir ci-dessus : Quels produits sont les plus pertinents pour ma marketplace ?), mais également du positionnement revendiqué (spécialiste, généraliste, …), du choix de gamme, mais aussi du mix marketing avec sa composante prix. Il faut éviter autant que possible les incohérences. Peut-on par exemple travailler avec un vendeur qui propose à la vente un iPhone 6 à un prix plus bas que celui de l’iPhone 5 vendu par la marque détentrice de la marketplace ?

Enfin, l’un des critères de sélection qui va prendre de l’importance dans un avenir proche, c’est la capacité du vendeur à prendre part de manière proactive à l’écosystème communautaire et social qui se développe dans l’e-commerce au sens large.

5 | Quels sont les services qu’il faut proposer ?

Le meilleur des mondes (la Californie !) s’offre aux entreprises qui savent combiner habilement leurs choix tant au niveau des problématiques de vendeurs que de produits. Mais pour atteindre parfaitement ses ambitions, il faut ensuite progresser vers la définition des services qu’il est impératif de leur associer. Une question se pose naturellement : peut-on traiter un produit de la marketplace vendu par un vendeur comme un produit possédé en propre, et l’intégrer à la chaîne de services traditionnels que sont les programmes de fidélité ? Les garanties et extensions de garanties ? La gestion des retours (en magasin) ? La formation ? L’installation ou le montage ? Est-il possible, souhaitable, d’intégrer les produits vendeurs comme ses propres produits à tous les services de la société ?

En effet, les services ne sont pas uniquement tournés vers le client. L’opérateur de la marketplace peut proposer et assurer des services pour les vendeurs, comme le stockage des marchandises et la livraison. C’est par exemple ce que propose Amazon avec son service « Expédié par Amazon » qui gère les stocks et les expéditions pour ses vendeurs, service facturé évidemment. De même, le click and collect (retrait d’une commande dans un point de vente qui n’est pas celui du vendeur, mais celui de l’opérateur) est parfois proposé, pratiqué. Enfin, le service client dans son ensemble peut également être pris en charge par le propriétaire de la place de marché.

La bonne démarche consiste vraisemblablement à identifier parmi les services proposés en propre ceux qui sont associés à la promesse de marque et qui confèrent un caractère différenciant sur le marché. Il paraît souhaitable, par exemple, que la promesse d’une enseigne qui fait sa notoriété sur le service après-vente, assurant l’installation et offrant toutes les garanties sur les produits vendus en propre, soit également tenue pour les produits vendus sur la marketplace. Si l’opérateur de la place de marché n’applique pas ses garanties et services sur l’ensemble des canaux, il y a dichotomie entre la promesse de marque et le service effectif, ce qui apparaît comme une erreur de positionnement.

Il se peut également que l’arrivée de nouveaux produits engendre de nouveaux services jusqu’alors inexistants dans son métier. Vendre des téléphones, par exemple, c’est souvent aussi vendre des abonnements. Il y a potentiellement une véritable difficulté d’hériter des services fournis par les vendeurs de la marketplace, bien que ces services puissent être différenciants et à forte valeur ajoutée pour le client.

Bien des questions qu’il faut prendre en considération très en amont de son projet, d’autant plus que l’extension des services traditionnels ou la création de nouveaux services ne sont pas sans impact. Les répercussions sont multiples et affectent généralement toute l’organisation.

6 | Quelle technologie pour la magie ?

Plusieurs options existent lorsqu’il s’agit de choisir une plateforme technologique de marketplace. On distingue usuellement deux grandes familles – ou deux écoles – qui offrent chacune des avantages. Les solutions canoniques du marché proposées par les éditeurs constituent le premier grand groupe. Elles se présentent comme des plateformes complètes ou des briques spécifiques qui s’intègrent comme l’extension d’un socle e-commerce (préexistant ou non) ou d’un back-end. Plus faciles et souvent plus rapides à déployer, elles proposent – bien que certaines soient hautement paramétrables – des fonctionnalités standardisées, mais peuvent ne pas recouvrir l’ensemble des besoins spécifiques d’une entreprise, d’un marché, ou d’un secteur d’activité. La seconde famille réunit toutes les alternatives qui reposent sur des développements spécifiques, qu’ils soient réalisés en interne ou par un prestataire tiers. Si la maîtrise du prix et des délais d’intégration (le fameux time to market !) est plus risquée dans ce second groupe, le périmètre fonctionnel n’a pour seules limites celles qu’on lui impose. Par conséquent, bien choisir sa solution technologique revient à sélectionner la plateforme ou le système informatique sur mesure qui répond de la manière la plus pertinente à ses besoins.

La question qui se pose c’est bien celle des besoins, qu’il faut explorer. Connaître, par exemple, le niveau de personnalisation du couple offre-prix proposé aux clients ; tous les systèmes ne permettent pas d’ajuster un prix en fonction d’une remise contractualisée par le service des achats. Il faut aussi jauger de l’impact de son choix technologique sur le recrutement des vendeurs de la place de marché. Une technologie peut-elle faciliter leur venue ? Constituer un obstacle ?

Vient ensuite la question de quels services/fonctionnalités on souhaite proposer à sa communauté de vendeurs pour les attirer. Le back office de gestion pour faciliter l’activité doit-il gérer les mises à jour en masse de catalogues produits et prix ? Savoir traiter le dédoublonnage des fiches produits ? Faut-il proposer aux vendeurs un tableau de bord de pilotage de leur performance ? Les flux de commandes vers le SI du vendeur doivent-ils êtres automatisés ? De même, faut-il proposer l’automatisation des flux bancaires (rétribution, commissionnement, facturation) ? Ainsi, la liste des fonctionnalités requises permet d’orienter le choix d’une technologie, tout comme la gestion des flux et leur orchestration.

Les besoins peuvent aussi se révéler d’ordre purement technique. Tout d’abord, il faut anticiper ses besoins en termes de volumétrie qui, en fonction de la nature de la place de marché, peut augmenter rapidement. Avec le temps, le nombre de produits au catalogue va s’accroître, se démultiplier. La solution envisagée doit donc être dimensionnée pour le projet.

Autre point, l’intégration d’une solution marketplace se fait-elle avec un socle très spécifique non compatible avec les standards du marché et qui nécessite des développements ? L’entreprise a-t-elle la capacité de financer et de piloter des programmes de développement spécifiques en interne ou par des tiers ? Et de manière beaucoup plus fondamentale, la technologie représente-t-elle un axe stratégique et différentiant à terme pour l’entreprise ? Si la technologie fait partie intégrante du modèle économique, les besoins sont de facto complètement redéfinis.

7 | Comment construire un modèle économique pérenne ?

Maintenant qu’une bonne partie des cartes sont distribuées (produits, vendeurs, services, et technologie – déterminés tous les quatre en fonction de la stratégie), il s’agit d’opérer l’alchimie combinatoire de ces variables et de construire le modèle économique le plus efficace et pérenne possible ; le modèle proposant une rentabilité suffisante pour justifier l’investissement.

On entre alors dans une première phase de Go/no Go. Soit le projet se montre totalement irréaliste (ce qui n’arrive que très rarement, aucun projet n’est irréaliste en réalité ; seulement des périmètres de départ erronés et perfectibles), soit il se présente comme une belle opportunité. C’est le moment du travail sur des hypothèses, d’étude de différents scénarii possibles, d’appliquer des variations sur le modèle. Quel(s) taux de commission(s) faut-il appliquer ? Quel est le meilleur positionnement pour quel mix marketing ? Quels sont les revenus espérés de la marketplace ? Combien va coûter la technologie et le déploiement de la plateforme ? La transformation du modèle historique de la société ? Le temps de latence ? Combien rapporterait telle option ?

Enseigne physique, vendeurs et canal digital forment un  « trouple » ou couple à trois…

Se pose alors la question de l’intégration de cette nouvelle offre à l’offre historique (click and mortar) et par rapport aux canaux existants (autres sites e-commerce, … ) Dans tous les cas – sortant tout juste du traumatisme de la confrontation des magasins aux sites e-commerce –  l’étrange couple à trois ou « trouple » que forment l’enseigne physique, les vendeurs et le canal digital (site(s) e-commerce et dispositifs digitaux) appelle à la plus grande vigilance pour le maintien d’un délicat équilibre ; il faut à tout prix éviter les perturbations et tensions autour du canal numérique, parfois injustement perçu comme un concurrent du magasin (6).

8 | L’épineuse question de l’organisation et de la gouvernance

La rumeur de l’arrivée d’une marketplace au sein de l’entreprise peut potentiellement créer une révolution. Les achats pensent que leur travail va disparaître (ou a minima ne plus se développer), transféré à des vendeurs externes. La logistique est prise de panique : va-t-il falloir stocker et expédier des produits pour d’autres acteurs comme le fait par exemple Amazon ? L’informatique s’estime sous équipée… Afin de désamorcer toute situation de crise avant même qu’elle n’apparaisse, de rassurer les équipes opérationnelles il est indispensable d’évangéliser et d’impliquer l’ensemble des corps de métiers dès la phase d’étude, de conduire le changement.

Le véritable changement pour l’entreprise consiste à vendre des produits qu’elle ne possède pas, ni physiquement dans ses stocks, ni dans ses comptes. De ce changement radical découle l’apparition de nouveaux métiers ou l’évolution des métiers existants. Il faut créer un pôle marketplace from scratch avec des directeurs de comptes qui se chargent du recrutement et de l’animation de la relation commerciale avec et autour des vendeurs, ou encore repenser la comptabilité et la finance pour contrôler et compter les flux et transactions de l’ensemble du « trouple ».

D’un point de vue fonctionnel, les bouleversements de l’organisation surgissent partout. L’informatique et/ou tous les acteurs en charge du développement de l’intégration des flux vendeurs (EDI, web services, …) doivent faire évoluer le tunnel des commandes pour orchestrer les nouveaux échanges tels que la commande auprès de plusieurs vendeurs simultanément. La multiplication des flux et transactions entraîne aussi des modifications des règles et des opérations de comptabilité. Les achats sont impactés, ainsi que la finance. Le marketing n’est pas en reste. Désormais il devient le garant de la cohérence globale de la perception client. Le call center, quant à lui, va forcément recevoir des appels au sujet de produits vendus sur la marketplace, donc des aménagements et des procédures nouvelles s’imposent. Et comment organiser le service clients et tous les processus relatifs à la gestion des retours ?

Enfin, une mention particulière au sujet des impacts juridiques. En tant qu’intermédiaire de paiement pour l’ensemble de ses vendeurs, par exemple, l’opérateur de la marketplace est désormais encadré par la loi et un éventail de possibilités sont envisageables pour gérer les fonds et flux d’argent. La mise en conformité représente un coût pour la société. Mais c’est également une démarche structurante qui permet de sécuriser et maîtriser l’activité.

Ainsi la réorganisation de l’ensemble des services de l’entreprise combinée à l’apparition de nouvelles fonctions appelle logiquement à une redéfinition des règles et des arbitrages. Une gouvernance claire est absolument nécessaire pendant toute la durée du projet, puis tout au long de l’exploitation de la plateforme pour répondre à un ensemble d’interrogations diverses. Qui est le responsable de la marketplace ? Cette personne est elle légitime pour ouvrir n’importe quel compte vendeur ? Même des comptes concurrents du canal physique traditionnel ? En a-t-elle le droit ? Peut-elle décider d’ouvrir une nouvelle catégorie de produits sans consulter les autres directions ou les métiers ? Quels sont les processus ? Qui valide les orientations ? Qui prend les décisions ? Un comité de pilotage ? Le comité exécutif ? Est-ce que les métiers utilisés par la place de marché (SI, …) sont rattachés au directeur de la marketplace ? Ou bien dépendent-ils de la DSI ? Faut-il créer un marketing dédié, ou bien se rattacher au marketing digital préexistant ?

Cette liste n’est pas exhaustive et la gouvernance est d’autant plus périlleuse si la marketplace a vocation à se déployer à l’international. Il convient d’explorer toutes les questions au cours des ateliers de cadrage du projet. Afin de prévenir tout problème et tout risque de conflit, toutes ces règles sont à définir dès le lancement de son projet marketplace.

9 | Sur quels éléments bâtir son business plan ?

Au cours d’ateliers communs entre l’entreprise qui examine son projet marketplace et l’agence de conseil, l’objet de l’étude d’opportunité est de répondre à toutes les questions contextuelles, notamment en relation avec la stratégie de la société (si la société a pour projet de doubler le nombre de ses magasins, cela n’a pas le même impact que si le projet est de fermer des points de vente) et par rapport à l’offre, au marché et à la concurrence. A l’issue des ateliers, une synthèse personnalisée aux spécificités de l’entreprise – idéalement un business plan détaillé s’appuyant sur l’ensemble des leviers de croissance identifiés et valorisés – permet de statuer en comité de direction ou stratégique sur la poursuite ou non du projet, et sur les modalités et moyens à mettre en œuvre pour sa réussite. Ainsi, les principaux leviers de croissance supportés par la marketplace sont généralement connus et sélectionnés à l’issue des premiers ateliers.

Le projet peut alors rentrer dans sa seconde phase, celle du cadrage, qui consiste à définir comment on active de la meilleure façon les leviers de croissance sélectionnés dans l’étude du modèle économique. Admettons que l’univers du bricolage soit un bon levier, pour prendre un exemple, il faut au moment de l’étude de cadrage rentrer dans le détail des produits et services, des vendeurs nominativement, du choix d’une solution précise, puis définir tous les ajustements nécessaires à opérer dans l’entreprise pour la mise en œuvre du projet. Les répercussions sont multiples et impactent de nombreux services : système d’information, achats, ventes, opérations et logistique…

En parallèle des ateliers d’étude d’opportunité puis de cadrage il convient d’ouvrir, dès le lancement du projet, un chantier d’évangélisation, d’éducation à la transformation numérique et de conduite du changement. Il est impératif d’inclure le plus tôt possible les métiers historiques de l’entreprise au projet de cadrage.

10 | Pourquoi se faire accompagner ?

Last but not least, comme pour tout projet d’envergure, le danger absolu pour son projet marketplace c’est le dérapage (périmètre, budget, délais, lancement, …) qui peut conduire jusqu’à l’échec du modèle. Et puisque le modèle repose en grande partie sur l’audience, la réussite ou l’échec seront exponentiels. Tout succès sera porté aux nues, tout échec au pilori.

Pour réussir son projet, il faut d’abord bien comprendre tout l’écosystème digital du retail : marketplaces, agrégateurs, gestionnaires de flux produits (ou feed management), plateformes e-commerce, outils de personnalisation, moteurs de recommandation, searchandising, retargeting, leviers d’acquisition, …
Le contrôle du système d’information est lui aussi déterminant. Il convient de maîtriser les problématiques d’urbanisation des systèmes : référentiel produits, flux d’informations, gestion des commandes, …

Enfin, comme l’ensemble des données de l’équation écosystème et informatique sont très évolutifs, une bonne conduite du changement favorise la progression en douceur vers des évolutions permanentes. Les dix questions incontournables qu’il faut examiner pour cadrer son projet marketplace sont en réalité représentatives d’un cycle qu’il faut parcourir de manière quasi continue.

L’accompagnement par un partenaire consultant jouissant d’une forte expérience de projets similaires ou identiques permet de diminuer les risques de dérapage en raison d’une vigilance permanente, d’une fine connaissance de l’ensemble de l’écosystème, d’une capacité de synthèse entre les problématiques de la technologie et du marketing, et enfin d’une solide méthodologie éprouvée sur de nombreux projets.

Un voyage formateur !

Le modèle de la marketplace représente une opportunité pour les organisations qui élaborent leur projet avec soin en se posant les justes questions, les 10 questions incontournables. Délimitant le périmètre de leur projet de manière rationnelle, sélectionnant vendeurs, produits et services en fonction d’une stratégie concrète, s’appuyant sur les solutions technologiques en adéquation avec leurs besoins, se développant selon un modèle économique articulé et un business plan pondéré, s’organisant de manière efficace avec des règles de gouvernance et de gestion claires, et s’octroyant l’aide d’un partenaire conseil expert de l’ensemble de ces problématiques, des métiers et de la technologie, elles ne peuvent que vaincre les Amazones, déjouer les pièges, contourner les obstacles et récolter l’or numérique.

Elles sont non seulement susceptibles d’activer efficacement et durablement un levier de croissance, mais également de s’enrichir au cours d’un beau voyage formateur qui les transforme, les rend plus agiles, plus fortes et mieux préparées pour relever les défis à venir de l’entreprise.

Alors, rendez-vous en Californie !

Téléchargez le Livre Blanc complet


(1) Le chiffre d’affaires des marketplaces en France ne cesse de progresser. Selon les derniers chiffres publiés par la Fédération du e-commerce et de la vente à distance (Fevad, janvier 2015), les places de marché sont bien implantées dans le paysage français du e-commerce, et généreraient 21 % du volume d’affaires des 40 plus grands e-commerçants français.
(2) Eldorado, Wikipedia, http://fr.wikipedia.org/wiki/Eldorado
(3) Origine du nom Californie, Wikipedia, http://fr.wikipedia.org/wiki/Californie#Origine_du_nom
(4) Les ventes des places de marché ont augmenté de 53% en 2014, s’imposant comme une composante essentielle de la stratégie on-line des entreprises françaises. Sont concernés les pure-players comme PriceMinister ou Rue du Commerce, mais aussi les enseignes plus traditionnelles comme la Fnac, Darty et les Galeries Lafayette. En France, les marketplaces auraient généré un chiffre d’affaires d’un peu plus de 2 milliards d’euros en 2014. http://goo.gl/J7UR0m
(5) Baromètre Mirakl/Sorgem/IBM ‘Les Français et les Marketplaces’, Mirakl, 2015, http://goo.gl/Vxjlfm
(6) Pour comprendre les enjeux du multicanal pour le retail et lutter contre l’idée de concurrence entre les canaux digitaux et physiques, lire : Réseau de distribution et e-commerce, du conflit aux opportunités, SQLI, http://goo.gl/2zFgIx
(7) Les marketplaces, une activité (désormais) encadrée, Bruno Joanides, Syrtals, JDN, 2014, http://goo.gl/hVkSnW

WAX Interactive
Publié le par
WAX Interactive
Digitals that sells. And Beyond.
0 Commentaire

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *